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課程介紹

研發(fā)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問題：如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場目標(biāo)的達(dá)成而努力？研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會(huì)不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性？而且很多主管在公司工作期間，非常害怕得罪人，經(jīng)常喜歡拿公司的制度送人情。大家可以審視一下自己公司里研發(fā)績效管理是否存在一下問題：研發(fā)績效管理常見的主要問題如下：

1、不同職位的研發(fā)人員如何評(píng)價(jià)

研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工……），如何實(shí)現(xiàn)人跟人比，人跟標(biāo)準(zhǔn)比。不能讓新員工成為墊背的。

2、KPI指標(biāo)分解的方法

研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？如何形成公司的KPI指標(biāo)庫？不同發(fā)展階段研發(fā)團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)如何設(shè)定。

3、研發(fā)人員的績效目標(biāo)與公司的公司目標(biāo)的結(jié)合

企業(yè)績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？

4、結(jié)果與過程并重

研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點(diǎn)？

5、研發(fā)結(jié)果滯后

如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？

6、激勵(lì)不足情況下如何保證員工的激情

在激勵(lì)不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用？

本課程結(jié)合我們研發(fā)咨詢大量的研發(fā)培訓(xùn)和咨詢的案例，結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對(duì)于研發(fā)績效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。

課程收益

1.分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問題及解決辦法

2.掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)

3.掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

4.掌握如何從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈來分解企業(yè)的KPI指標(biāo)，從源頭理清研發(fā)的價(jià)值鏈

5.掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)制定的方法（PBC）

6.掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧

7.掌握績效管理的PDCA循環(huán)，績效的評(píng)價(jià)和反饋的技巧

8.掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計(jì)激勵(lì)措施

課程對(duì)象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等。

課程大綱

第一部分：案例分析

1.總結(jié)目前在研發(fā)人員考核與激勵(lì)方面存在的主要問題有哪些？

第二部分：研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述

1.研發(fā)績效管理面臨的主要問題

1.1研發(fā)績效管理面臨的主要問題

1.2研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳

1.3研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新

1.4研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后

1.5研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達(dá)成，造成考核困難

2.針對(duì)以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道

3.研發(fā)的價(jià)值鏈分析

4.研發(fā)績效管理的獨(dú)特性

4.1創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)

4.2研發(fā)人員的特點(diǎn)

4.3研發(fā)績效管理的原則

5.研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、反饋）

6.如何利用績效管理對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引

7.研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成

8.研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)

8.1物資激勵(lì)

8.2非物資激勵(lì)

8.3激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用－>如何低成本達(dá)到良好的效果

9.研發(fā)人員績效管理的總體思路

9.1研發(fā)中高層的績效管理

9.2產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理

9.3基層員工的績效管理

10.實(shí)例講解：

10.1愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)

10.2某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段

11.咨詢案例分享：

11.1某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點(diǎn)

11.2在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé)）

第三部分：研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理

1.如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓

2.業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路

3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)

3.1述職會(huì)成為故事會(huì)

3.2述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）

3.3每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行

3.4沒有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)

4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則

5.研發(fā)高層述職管理的模型

6.研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容

6.1述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容

6.2研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

7.研發(fā)高層述職管理的操作的流程

8.述職評(píng)議的過程

9.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理

9.1任職資格標(biāo)準(zhǔn)

9.2任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范

9.3任職資格如何進(jìn)行評(píng)議

10.實(shí)例講解：

10.1Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板

10.2某案例公司的研發(fā)中高層的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析

10.3某案例公司年度任職資格評(píng)議的過程分析

11.行動(dòng)計(jì)劃：

11.1如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板

11.2貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)

第四部分：基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)

1.業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)

2.如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)

3.研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則

4.研發(fā)體系KPI制定的方法

4.1平衡計(jì)分卡的方法

4.2魚骨圖的方法

5.設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫

6.1產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……）

6.2資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）

6.2職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理……）

7.研發(fā)體系KPI的應(yīng)用

8.研發(fā)績效的量化管理

8.1研發(fā)績效量化管理中存在的問題

8.2研發(fā)績效量化管理的原則

8.3量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？

8.4研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進(jìn)）

9.咨詢案例講解：

9.1某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……）

9.2某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB

10行動(dòng)計(jì)劃：

10.1構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫

第五部分：研發(fā)績效的目標(biāo)管理

1.研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析

2.研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系

2.1研發(fā)高層的績效目標(biāo)

2.2研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績效目標(biāo)

3.研發(fā)績效目標(biāo)的來源

3.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3.2資源部門

3.3個(gè)人發(fā)展和成長

4.研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績效承諾PBC

4.1贏的承諾（WINNING）

4.2執(zhí)行承諾（EXECUTION）

4.3團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）

5.采用個(gè)人績效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析

6.如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績效承諾PBC

7.研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析

7.1目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握

7.2工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定

7.3計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績效目標(biāo)是否需要調(diào)整？

8.績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）

9.實(shí)例講解

9.1某案例公司的個(gè)人績效承諾PBC模板分析

第六部分：研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理

1.研發(fā)績效評(píng)價(jià)到底誰說了算績效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）

2.績效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）

3.績效評(píng)價(jià)方法

3.1人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比

3.2考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）

3.3如何進(jìn)行跨部門人員的績效評(píng)價(jià)

3.4新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的……）

4.績效溝通反饋要注意的問題

5.績效管理診斷箱

6.研發(fā)人員有效溝通的障礙

7.績效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點(diǎn)……）

7.1如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴

7.2可不可以民告官

7.3如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告

8.如何處理績效反饋中的沖突

9.如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通

10.明星員工、問題員工、如何激活休克魚？

11.實(shí)例講解：

11.1某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板

第七部分：研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配

1.績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域

2.如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）

3.研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向

4.研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成

5.個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)、績效獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)

6.研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則

7.研發(fā)季度、年度獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池）

8.研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作

9.實(shí)例講解：

9.1某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思路

9.2某案例公司研發(fā)體系長期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

第八部分：總結(jié)

曾老師

專業(yè)背景：多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，具有豐富的研發(fā)創(chuàng)新及產(chǎn)品規(guī)劃管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理的理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在國內(nèi)某大型知名企業(yè)工作期間，成功擔(dān)任了多個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)項(xiàng)目管理工作；長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目（IPD項(xiàng)目），同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師。后任某知名軟件企業(yè)信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān)，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立產(chǎn)品研發(fā)管理體系，具有豐富的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)。在進(jìn)行的各類公開課、內(nèi)訓(xùn)培訓(xùn)中，廣泛受到客戶的一致好評(píng)和肯定。

咨詢背景：從事研發(fā)管理咨詢工作以來，成功的主持了國內(nèi)最大的某網(wǎng)絡(luò)安全廠商、國內(nèi)最大的某建筑軟件廠商、某大型自動(dòng)控制設(shè)備生產(chǎn)廠商、某大型電信運(yùn)營商的研發(fā)中心、某大型系統(tǒng)集成公司(上市公司)等數(shù)十家企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)管理（產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)的創(chuàng)新管理等）、組織設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨詢項(xiàng)目。

培訓(xùn)背景：曾在各地多次舉辦產(chǎn)品經(jīng)理管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)績效考核、新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化與管理等公開課，為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)；從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為咨詢項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了數(shù)十個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)<產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)管理（產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)的創(chuàng)新管理等）、組織設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理及CMM/CMMI等方面>，有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運(yùn)營商、芯片、醫(yī)療器械、交通運(yùn)輸?shù)龋瑤椭@些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系。

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