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課程介紹

今知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的競爭就是人力資源的競爭，要想占領(lǐng)市場的制高點，保持企業(yè)穩(wěn)定高速的發(fā)展，必須深刻理解人力資源為企業(yè)第一重要資源的理念，而企業(yè)的發(fā)展，對人力資源管理必須上升到戰(zhàn)略高度的要求越來越急切，人力資源必須以戰(zhàn)略性的思維去構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系，并不斷開發(fā)戰(zhàn)略性人力資本。那么戰(zhàn)略人力資源管理實踐應(yīng)如何落于實處？戰(zhàn)略性人力資源管理有哪些模式？應(yīng)運(yùn)用哪些系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略管理工具？這是公司高管、直線經(jīng)理和HR人員必須面對和解決的重大現(xiàn)實問題。

互聯(lián)網(wǎng)時代帶來企業(yè)變革，很多大型知名企業(yè)規(guī)模也越來越大，卻為什么危機(jī)重重？根據(jù)《世界經(jīng)理人》的最新調(diào)查，70.5%的企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管控能力，特別是戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵點把握不清晰，44.8%的集團(tuán)無法通過總部職能部門對子公司進(jìn)行有效管控。之所以產(chǎn)生這樣的短板，就是因為這些置身于新商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，還沒有捕捉到集團(tuán)管控的變化，還沒有找到有效的協(xié)同方法與發(fā)掘資源、配置資源的能力。

集團(tuán)管控的核心要義指大中型公司總部或高層，對下屬企業(yè)或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好地適應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)發(fā)展的管理需求。集團(tuán)化管控策略運(yùn)用恰當(dāng)與否，是企業(yè)能否更好地梳理內(nèi)部關(guān)系、分配部門權(quán)力進(jìn)而擴(kuò)張的關(guān)鍵。根治管控問題，必須深入了解企業(yè)管理中存在的問題、母公司如何對子公司的運(yùn)營實現(xiàn)有效監(jiān)控，總部公司的權(quán)力邊界如何劃分、什么樣的組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的要求、管控結(jié)構(gòu)可以通過怎樣的方式協(xié)調(diào)行動等。

課程收益

掌握戰(zhàn)略性思考的兩個條件：基于未來的思考；基于人性的思考；

明晰人力資源管理管什么：組織與工作系統(tǒng)；文化解決人的問題，組織解決的是工作問題。

知曉選人、用人的兩個標(biāo)準(zhǔn)：能力與忠誠。能力可以通過培訓(xùn)和工作獲取；忠誠需要時間培養(yǎng)；

學(xué)會人力資源管理制度設(shè)計的五要素模型：戰(zhàn)略、組織、人力資源、制度管理、文化整合；

運(yùn)用工作分析：把一項復(fù)雜的工作盡量分解為最簡單的工作單元；用同一把尺子衡量崗位的價值，以確定崗位的薪酬水平；以及工作評價的4個指標(biāo)：責(zé)任、知識技能、努力程度、工作環(huán)境。

學(xué)會構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)包括：規(guī)范和行為準(zhǔn)則；員工激勵系統(tǒng)——員工職業(yè)發(fā)展、薪酬管理系統(tǒng)、企業(yè)控制系統(tǒng)（目標(biāo)與部門控制系統(tǒng)、業(yè)績改善提升系統(tǒng)）；

在戰(zhàn)略上、選擇何種組織管控模式、如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、如何規(guī)范權(quán)責(zé)體系和核心管理流程；

掌握集團(tuán)總部管控體系搭建、總部戰(zhàn)略規(guī)劃與制定、集團(tuán)投融資策略、集團(tuán)并購重組后的整合、集團(tuán)企業(yè)在迅速擴(kuò)張時的風(fēng)險防范、構(gòu)建集團(tuán)盈利模式等方法與工具，多角度全方位深入解決集團(tuán)管控問題；

課程對象

企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)及中高層管理人員

課程大綱

互聯(lián)網(wǎng)時代下的人力資源管理 主講：許玉林 9月17日（早9點-晚5點）

1)中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與趨勢

2)公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

3)平衡計分卡與公司戰(zhàn)略

4)人力資源與非人力資源管理者在人力資源管理中的角色定位

5)成功高效的人力資源系統(tǒng)設(shè)計與規(guī)劃

6)企業(yè)組織演變

7)不同的管理模式顯示不同的管理特性

8)企業(yè)增長強(qiáng)迫組織調(diào)整

9)管理觀念與企業(yè)組織設(shè)計

10)哪種組織的功能與職責(zé)是必要的

11)集權(quán)與分權(quán)的不同組織設(shè)計12)組織與崗位設(shè)計原則

13)組織機(jī)構(gòu)圖與人力資源地圖

14)企業(yè)總部功能的劃分和運(yùn)行界面

15)如何降低人力資源成本

16)如何避免推諉扯皮？

17)如何解決人力資源開發(fā)能力差，員工培訓(xùn)實效不佳的問題？

18)如何招募和留住關(guān)鍵人才？

19)如何讓組織工作與現(xiàn)代人力資源管理體系有效銜接？

20)如何讓HR體系“跑”起來？

《互聯(lián)網(wǎng)時代下的集團(tuán)管控》 主講：白萬綱9月18日（早9點-晚5點）

一、互聯(lián)網(wǎng)化對管控的沖擊

1、集團(tuán)為什么管控—集團(tuán)的優(yōu)勢和效益到底何在

1)適應(yīng)跨行業(yè)，跨區(qū)域，跨所有制背景下的發(fā)展

2)高杠桿化，高平臺化，高共享化

2、互聯(lián)網(wǎng)化對管控的沖擊—互聯(lián)網(wǎng)化帶來了怎樣的挑戰(zhàn)與悖論

1)去中心化沖擊了管控原有的中心化

2)商業(yè)民主化沖擊了管控的平臺化，頂層化

3、互聯(lián)網(wǎng)時代下為什么尤其需要管控---不是簡單的授權(quán)，激勵，一線自主就可以了

1)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級不能靠破舊立新，不能搞休克式療法

2)大中型集團(tuán)的運(yùn)作核心仍然是母子權(quán)力沖突，不能搞簡單的信任授權(quán)

3)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增長仍然需要強(qiáng)大的市場壓力傳遞，還不能靠創(chuàng)新?lián)纹鹗袌?/p>

二、互聯(lián)網(wǎng)化的集團(tuán)化運(yùn)作

1、互聯(lián)網(wǎng)化的集團(tuán)會怎么運(yùn)作---集團(tuán)躲不開互聯(lián)網(wǎng)化，且遭遇了巨大挑戰(zhàn)或?qū)擂?/p>

1)對產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的響應(yīng)及參與產(chǎn)業(yè)重構(gòu)

2)集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)化變革

3)集團(tuán)邊界的突破與重構(gòu)

4)集團(tuán)運(yùn)作模式的重構(gòu)2、互聯(lián)網(wǎng)化背景下集團(tuán)管控體系設(shè)計八步法---怎么應(yīng)對，是優(yōu)化還是徹底再造？

第一步：管控戰(zhàn)略（針對互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)作的頂層設(shè)計）

第二步：構(gòu)建新管控體系的基礎(chǔ)工作（做好進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代的準(zhǔn)備，調(diào)整好接口，構(gòu)建型進(jìn)入新時代，而非妥協(xié)性，漸變型進(jìn)入）

第三步：拿什么管（新挑戰(zhàn)下的組織架構(gòu)與組織各層次的新定位）

第四步：如何管(新管控模式如何構(gòu)建，如何體現(xiàn)對互聯(lián)網(wǎng)化的應(yīng)對與駕馭）

第五步：管控模式的應(yīng)用（針對不同互聯(lián)網(wǎng)化程度，如何在母子公司關(guān)系上，站在更高層面上統(tǒng)一我們所面對的一攬子矛盾與悖論）

第六步：組織如何支撐（新背景下總部改造與子公司改造）

第七步：管什么，到什么程度（互聯(lián)網(wǎng)背景下，母子公司新關(guān)系下的管控子體系）

第八步：體系如何運(yùn)作（新背景，新管控下，新場景下的管控體系運(yùn)作）

三、互聯(lián)網(wǎng)時代背景下集團(tuán)管控的展開和應(yīng)用

價值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務(wù)能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組

專家老師

許玉林

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授，同時兼任中國人民大學(xué)、清華大學(xué)、北京大學(xué)、武漢大學(xué)、湖南大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、浙江大學(xué)、西安交大、國家行政學(xué)院、廈門大學(xué)、中央財經(jīng)大學(xué)等高校商學(xué)院、經(jīng)管學(xué)院的EMBA、EDP客座教授。

許玉林教授是我國人力資源管理咨詢領(lǐng)域的創(chuàng)始學(xué)者之一，自1990年起，曾先后

為北京時代集團(tuán)公司、北京紫竹藥業(yè)股份有限公司、東阿阿膠股份有限公司、伊利集團(tuán)股份有限公司、南京雙登集團(tuán)公司（上市公司）、中國人壽廣東、深圳航空公司、珠海恒通置業(yè)股份有限公司、鄭州日產(chǎn)汽車股份公司（合資）等數(shù)百家企業(yè)提供不同形式的組織設(shè)計、人力資源管理、人才評價等管理咨詢、培訓(xùn)和顧問工作。

白萬綱

中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家；

國務(wù)院國資委、多個省市國資委管控顧問

國務(wù)院國資委、北京、天津、上海、山東、江蘇、浙江、河北、重慶、深圳、山西、海南等30余省市國資委管控顧問。承擔(dān)國資委集團(tuán)控制力建設(shè)、集團(tuán)財務(wù)管控、集團(tuán)國際化兼并重組及二級子集團(tuán)運(yùn)作和管控等專項課題研究，取得豐碩成果；

多家大型集團(tuán)戰(zhàn)略、管控顧問：中石油集團(tuán)、中航工業(yè)集團(tuán)、國機(jī)集團(tuán)、中國郵政集團(tuán)、中電投集團(tuán)、廣廈集團(tuán)、華立集團(tuán)、紅豆集團(tuán)；

多家政府院校客座教授：中央黨校國資委分校、大連高級經(jīng)理學(xué)院、國家會計學(xué)院（上海、北京、廈門）、北京經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院、上海經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院等；

多家重點院校客座教授：清華、北大、人大、復(fù)旦、上交大、浙大、南大等學(xué)府客座教授；

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